Introducción
Distintas definiciones giran
en torno a la calidad. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes
productos y servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. En tanto que
para Juran, lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su
uso, para Crosby, la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de
calidad de cada compañía, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las
especificaciones.
Partiendo de una perspectiva
diferente podemos definir la calidad como el compromiso ético con la
excelencia, porque sólo una empresa que ha definido en sus valores supremos el
generar productos y servicios de calidad, estará realmente comprometida en su
consecución.
La excelencia debe perseguirse
como un objetivo estratégico a los efectos de mantener la competitividad, pero
también constituye una filosofía de vida y una ética de trabajo. Llevar a la
empresa a la cima mediante la generación de productos y servicios de alto nivel
con un uso eficiente de los recursos debe ser el objetivo supremo de directivos
y personal de la empresa.
Cada directivo y empleado debe
sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la
calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a
una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción.
La calidad debe comprender
todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede
ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se
construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compañía.
Cada diseño, cada componente,
cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado día a día. Para
lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la
del resto del personal. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada
día para poder aspirar al podio, de igual forma sólo aquellas organizaciones
que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en
los actuales mercados.
Calidad comprende sí o sí la mejora
continua. Si no pensemos en un “excelente” médico pero con conocimientos y
tratamientos de hace no ya veinte, sino cinco años atrás. Éste médico no le
podrá prestar a sus pacientes el mismo servicio que aquellos que están
plenamente actualizados, por lo tanto su servicio no será de calidad. Los
pacientes reciben de tal forma un servicio de menor calidad por parte del
primero de los profesionales. Cabe acotar que ésta situación es lamentablemente
algo bastante común en muchos profesionales que una vez obtenido el título no
actualizan como corresponde sus conocimientos, revalidando de tal forma sus
niveles de competitividad.
De igual forma las empresas
deben todos los días mejorar la calidad, porque mejorando la misma logran
obtener menores costes, aumentar la satisfacción de los clientes y llegar a una
mayor cuota de mercado.
Edificar la excelencia implica
dar cumplimiento a siete puntos fundamentales.
1. Concientización
de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la
calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la
diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la
empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.
2. Tomar
la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus
necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos
y servicios en función de aquellos.
3. Determinar
los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr
cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.
4. Planificar
a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y
determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes
para hacerlas realidad.
5. Organizar
la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos
miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de
calidad.
6. Dirigir
y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en
la búsqueda de la excelencia.
7. Implementar
sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos
trazados.
Concienciación
Los primeros que deben tomar
conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios.
Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de
la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos
niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios
y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto
plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora
continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y
desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo.
Sólo cuando ellos están
realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad
como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación,
podrán exigir igual concienciación al resto del personal. Es ese liderazgo el
factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante
hechos concretos.
Es el ejemplo diario mostrado
en sus decisiones y determinaciones por parte de la cúpula directiva, la que
servirá de acicate para la acción de los niveles medios e inferiores de la
organización. Para ello es fundamental que los directivos eviten las
contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que
las acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir
calidad y al mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase,
a los efectos de reducir los costos. O exigir una atención de primera a los
clientes y reducir la cantidad de personal para su atención.
La dirección tiene que
comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a sabiendas expedir
productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe hacer lo que dice
que hará, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de algún
requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y
consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se
habla de calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los
sectores y actividades de la organización. De nada servirá tener el mejor
producto al menor coste, si el servicio de recepción de pedidos es de mala
calidad, si las entregas no se efectúan en tiempo y forma, o si el sector
facturación vive generando problemas a los clientes.
La prueba de que los
directores están comprometidos con la calidad será evidente por sus acciones y
decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a dedicar a
las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente,
entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona
(o una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fácilmente examinando los
resultados.
“Compromiso significa hacer lo
que se dice, no decir lo que se hace”. Un compromiso que no se comunica es
meramente un compromiso personal, con ninguna obligación excepto con la propia
conciencia. Es menester por lo tanto que los directivos y la empresa comuniquen
su compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los
inversionistas y a la comunidad.
El usuario define la calidad
Debe entenderse que el usuario
es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no
contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá
para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de
sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este
conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de
una organización; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los
empleados.
Una empresa que define la
calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir
bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen
otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores están
generando bienes con un mayor valor agregado.
Por tales motivos es esencial
para las empresas practicar tanto la investigación de mercado, como la
inteligencia competitiva y el benchmarking.
Conocidos los deseos y
necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidas en términos
cuantitativos y tangibles. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere
de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y
administración, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que
desarrolló durante el proceso de selección del producto, puedan ser satisfechas
completamente. Entre la técnica más importante para tales fines tenemos el Despliegue
de la Función de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso
de traducción, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda
la organización.
La función de despliegue de la
calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del
cliente desde el diseño del producto, durante su proceso de manufactura, y
hasta que es utilizado por el consumidor. En japonés se le llama ten kai lo
cuál significa “despliegue”, refiriéndose a la idea de llevar las necesidades y
expectativas del cliente expresados en su lenguaje (voz del cliente) a todos
los involucrados en la organización, e ir en cada etapa “traduciéndolas” al
lenguaje apropiado.
Determinar las especificaciones de los insumos, partes y procesos
El procedimiento completo del
QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseño general del
producto o servicio, se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el
cliente con las características técnicas del producto, lo cual da como resultado
las especificaciones de diseño. En las siguientes fases la correlación y
evaluación se realiza entre las especificaciones de diseño y las
características de los principales componentes o partes del producto (fase de
diseño a detalle), resultando las especificaciones convenientes para éstas;
después las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y
evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso),
obteniendo como resultado las especificaciones de éste; finalmente, las
especificaciones del proceso con las características de producción (fase de
producción), para tener las especificaciones de producción más apropiadas.
Esta filosofía se basa en que
resulta mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que
la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos.
Difícil resulta que los productos alcancen un alto nivel de calidad a bajo
costo si desde un principio no se han analizado y evaluado convenientemente las
características del producto, y por lo tanto el efecto que ello tiene en el
diseño de los procesos.
La planificación de productos
y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de Función de Calidad
(QFD) con el cual se planifica el diseño en base a los requerimientos de los
consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas; el
Análisis Modal de Fallas y Defectos (AMFE) con el cual se validan los diseños
en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección; y el
Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en
base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al
mínimo costo.
Planificación
Planificar para la calidad, o
tomar con la debida consideración la calidad en la planificación es el tema
fundamental de este cuarto punto. Si la calidad debe invadir todas las áreas,
actividades y procesos de la organización, es fundamental que ésta tome en
cuenta la calidad en cada una de las funciones fundamentales del proceso
administrativo, siendo la primera de las funciones la planificación. En la
planificación estratégica es fundamental fijar los valores de la organización.
Los valores son la convicción básica de que una forma de conducta o
comportamiento específicos son preferibles a otros. Por tanto en una
organización que pretenda la excelencia deberá fijarse como uno de sus valores
trascendentes la calidad total y su mejora continua.
La planificación concebida
como la selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas
y procedimientos para lograrlos debe tener en la calidad un punto de referencia.
Cuando de objetivos de calidad se trata, la norma ISO 9004 define los objetivos
de calidad como elementos fundamentales de calidad, tales como la aptitud para
el uso, función, seguridad y confiabilidad. Además, menciona el cálculo y la
evaluación de los costes asociados con todos los objetivos de calidad. Continúa
sugiriendo que los objetivos específicos de calidad se documenten y sean
consistentes con la política de calidad, así como con los otros objetivos de la
organización.
“El requerimiento de
definición de los objetivos es uno de los más importantes requerimientos. Sin
objetivos de calidad no existe ninguna meta que alcanzar, el sistema se
paraliza, no existe ninguna mejora y no se tienen indicaciones de si se están
haciendo bien las cosas. Hay dos tipos de objetivos de calidad, los que sirven
para el control de calidad y los que sirven para el mejoramiento de la
calidad”.
Si bien la Dirección es la
responsable por la planificación y fijación de objetivos, debe lograrse la
participación plena de todo el personal de la empresa a los efectos de
comprometerlos con la consecución de tales objetivos. Siempre debe recordarse
que no hay compromiso sin participación.
Hay cinco tipos de objetivos
de calidad:
1. Objetivos
para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la
sociedad.
2. Objetivos
para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del
cliente y a la competencia.
3. Objetivos
para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y
efectividad del proceso, su utilización de recursos y su control.
4. Objetivos
para el funcionamiento de la organización, dirigidos a la capacidad, eficiencia
y efectividad de la organización, su sensibilidad al cambio, el entorno en que
las personas trabajan, etc.
5. Objetivos
para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades,
conocimientos, capacidad, motivación y desarrollo de los trabajadores.
La realización de los
objetivos de calidad implican la necesidad de elaborar una Programa de calidad
anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o,
en pequeñas empresas, un único programa que cubra a la organización en su
totalidad.
Fijados los objetivos resulta
crucial determinar las estrategias y tácticas para su consecución. Para ello es
de importancia trascendente la inclusión de la calidad en los presupuestos con
el fin de destinar las partidas necesarias para las actividades de prevención y
evaluación. De nada servirá fijar objetivos si luego no se asignan recursos a
los efectos de poder hacerlos realidad.
Organización
Consistente en establecer una
estructura intencional de roles para que sean ocupados por miembros de la
organización. Así toda organización crea una estructura para facilitar la
coordinación de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La
estructura misma está compuesta de tres elementos. El primero se refiere al
grado en que las actividades de la organización se descomponen o diferencian.
Esto se llama complejidad. En segundo lugar tenemos el grado en que se usan
reglas o procedimientos, llamándose al mismo formalismo. Y por último tenemos
la centralización, la cual se refiere al punto donde radica la autoridad para
la toma de decisiones.
Entre los tipos de complejidad
tenemos que diferenciar la horizontal, de la vertical y la espacial. Las
diferencias horizontales consideran el grado de separación horizontal entre las
unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organización
que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto más compleja es la
organización en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones
dificultan que los miembros de la organización se comuniquen y que la
administración coordine sus actividades. Cuando las organizaciones tienen
problemas de coordinación porque los contadores de costos no pueden comprender
las prioridades de los ingenieros industriales o porque el personal de
mercadotecnia tiene metas que se oponen a las del personal de créditos, la
fuente de los problemas son las diferencias horizontales. Superar este
inconveniente implica derribar los muros, superar la estructura de “silo”, y
concentrarse en el producto o servicio en lugar de las funciones.
En muchas oportunidades está
complejidad horizontal se ve incrementada por la competencia intergrupal. Este
problema existe porque a medida que los grupos se comprometen más con sus
propias normas y metas, empiezan también a competir más entre ellos y a
subestimar lo que los demás hacen, convirtiéndose así en una carga para la
organización. El gran problema es entonces cómo establecer relaciones
intergrupales que aseguren la colaboración en aquellas situaciones en donde la
interdependencia de la tarea o la necesidad de lograr unidad hace que la
colaboración sea un requisito necesario de la efectividad organizacional.
Las diferencias verticales se
refieren a la profundidad de la jerarquía de la organización. Cuanto más
niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto más compleja es
la organización. Esto se debe a que hay más posibilidades de que se distorsione
la comunicación, es más difícil coordinar las decisiones del personal
administrativo y la alta dirección tiene más dificultad para supervisar
estrechamente los actos del personal operativo cuando existen más niveles
verticales. Es mucho más probable que la información se distorsione o
malinterprete si tiene que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía
administrativa que si sólo tiene que pasar por dos o tres niveles. De ello se
concluye que las organizaciones que persiguen la competitividad deben disminuir
el nivel de jerarquías al mínimo.
En cuanto a las diferencias
espaciales, éstas se refieren al grado de dispersión geográfica de la ubicación
de las instalaciones física y el personal de la organización. Conforme las
diferencias espaciales aumentan, también lo hace la complejidad, porque se
dificulta la comunicación, la coordinación y el control. Una organización que
persigue el máximo de calidad está obligado a la descentralización y el
empowerment como forma de superar este tipo de complejidad.
El segundo componente de la
estructura es el formalismo. Este término se refiere al grado de
estandarización de los trabajos de la organización. Es obvio que una
organización que persigue la calidad deberá estandarizar su producción tanto de
bienes cómo de servicios.
El término centralismo se
refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un sólo punto de
la organización. Si la alta dirección toma las decisiones clave de la
organización con poca o ninguna aportación del personal de niveles bajos, la
organización es centralizada. Una organización moderna que persigue la calidad
y satisfacción de los consumidores debe perseguir el mayor nivel de descentralización
posible, siendo ello conducente con las prácticas de las actividades de grupos
pequeños, como el caso de los Círculos de Control de Calidad. Ello es así pues
en una organización descentralizada se pueden tomar medidas más rápidas para
resolver problemas, siendo mayor el número de personas que realizan
aportaciones a la hora de tomar decisiones, siendo al mismo tiempo menos
probable que los empleados se sientan ajenos a quienes toman las decisiones que
afectan a los niveles de calidad.
El análisis de cada tipo de
organización en función a los productos o servicios que genera, determinará los
niveles y tipos de: complejidad, formalismo y centralización que se requieran
para el logro del más alto nivel de calidad y satisfacción de los clientes, haciendo
un uso óptimo de los recursos.
En una empresa industrial
promedio que pretende la excelencia, deberá disminuirse los niveles de
complejidad tanto vertical como horizontal, incrementar el formalismo a los
efectos de una estandarización de su producción y, disminuir la centralización
en las decisiones a los efectos de favorecer el empowerment y autocontrol.
Dirección
Al hablar de dirección, nos
estamos refiriendo al proceso de influir sobre las personas para que
contribuyan a las metas de la empresa en materia de calidad y productividad.
Cuando de dirección de calidad
se trata, debemos concentrar nuestro análisis en los altos niveles directivos,
pues como Juran comprobó, la parte más importante de los problemas,
aproximadamente en alrededor de un 80%, está fuera del control de los
trabajadores. Por tal motivo si los empleados realizaran siempre de la mejor
forma su actividad, sólo desaparecería una quinta parte del total de los
problemas. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos,
métodos, sistemas, políticas, equipo, materiales, hechos que sólo los
directivos pueden cambiar.
Mientras se continúe
personalizando las dificultades, es decir, mientras sólo se atine a averiguar
quién o quiénes son los culpables, las mismas seguirán existiendo, pues lo más
probable es que las causas se encuentren no en la personas sino en el sistema.
Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el
mejoramiento; las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar los
procesos de trabajo.
Control
El control de calidad es un
proceso para mantener estándares, los cuales se mantienen mediante un proceso
de selección, medida y corrección del trabajo, de modo que todos los productos
o servicios que surjan del proceso cumplan los estándares.
El control de calidad debe
efectuarse siguiendo los siguientes pasos:
1. Determinar
qué parámetros deben controlarse o hacerse objeto de medición.
2. Establecer
su grado de criticidad y, si es necesario, el control antes, durante o después
de producir los resultados.
3. Establecer
una especificación para el parámetro que se desea controlar que proporcione
límites de aceptabilidad y unidades de medida.
4. Instalar,
cuando corresponda y sea factible, un sensor en un punto apropiado del proceso
que detecte la variación respecto de la especificación.
5. Recoger
y transmitir los datos al lugar de análisis.
6. Verificar
los resultados y diagnosticar la causa de la variación.
7. Proponer
remedios y decidir la acción necesaria para restablecer el status quo.
8. Tomar
las medidas convenidas y comprobar que se ha corregido la variación.
Es menester distinguir entre
los controles de resultados y los controles de procesos. Los primeros verifican
el resultado (variable o atributo) final de un proceso, sea éste un producto o
servicio. En tanto que el control de procesos verifica tanto el funcionamiento
de los procesos, cómo la calidad de los insumos. De tal forma, asegurando la
calidad de los procesos y componentes, se asegura el resultado final.
Cuando de control se trata hay
tres etapas a distinguir, la primera consiste en la recolección de los datos o
mediciones, la segunda en el procesamiento, análisis e interpretación, y la
tercera, en las medidas a adoptar para corregir las causas raíz de los
problemas o desviaciones observados.
El Tablero de Comando
Mediante la implementación de
un software de Tablero de Comando puede integrarse la gestión de la Calidad
Total, pues definidos los puntos de control, las mediciones a efectuar y las
especificaciones a cumplir, se determina la responsabilidad de los
participantes en el proceso, monitoreándose de manera regular el buen
funcionamiento del sistema y los resultados que el mismo genera. De tal forma,
por medio de terminales ubicadas en los puntos de control predeterminados, los
directivos sabrán al instante de la calidad de los procesos, como así también
dispondrán de una alarma ante desvíos a los límites de control.
De igual forma cualquier
desvío a los límites de control debe determinar una señal (andón) para las
demás etapas anteriores del proceso a los efectos de verificar y/o comprobar
los problemas que originan las desviaciones.
Al tratar acerca de los
controles, no sólo debemos tomar en consideración las mediciones o durabilidad
de los productos, sino también los niveles de satisfacción de los clientes y
los niveles de costos asociados a la existencia o falta de calidad.
Conclusiones
Se ha visto en el presente
trabajo la Calidad Total desde una perspectiva diferente. Perspectiva que hace
hincapié en la responsabilidad ética de la empresa, de sus directivos y
empleados en cuanto a la obligación de generar productos de calidad. Calidad
que sólo es concebible en un proceso de mejora continua. Mejora continua no
sólo considerado en el sentido de generar el producto “a la primera”, de
cumplir con las especificaciones y de hacerlo apto para el uso, sino también en
el cumplimiento a valores relativos a los principios de seguridad en su producción
y uso, evitando la contaminación ambiental tanto en su proceso productivo, como
en su consumo y posterior eliminación, y además generando productos o servicios
que por su costo y diseño otorguen un real valor agregado para los clientes y
consumidores.
Luego tenemos los puntos clave
en la obtención de la Calidad Total, haciéndose en ellos en primer lugar un
fuerte hincapié en la debida concientización de directivos y propietarios, como
así también en la necesidad de establecer cuales son las reales y autenticas
necesidades de los consumidores. Para pasar luego a resaltar como las
diferentes funciones administrativas cobran una especial trascendencia en la
búsqueda de la calidad. Cómo planificar?, cómo organizar?, cómo dirigir? y cómo
controlar?, son las preguntas a las cuales se ha tratado de dar respuesta, pues
muchos hablan de calidad, pero muy pocos meditan acerca de las necesidades de
cambios en la forma de administrar que ello trae aparejado.
Por último se desarrolla la
utilización del Tablero de Comando como un instrumento destinado a servir a los
efectos de un más rápido control e información acerca de los niveles de calidad
existente en los procesos y productos o servicios generados por aquellos.
Tomado de Mauricio Lefcovich
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